四月底，伊利公布了2021年度報(bào)告：總營收1105.95億元，牛奶和酸奶的液體乳業(yè)務(wù)是849.11億元，奶粉和奶酪等奶制品業(yè)務(wù)是162.09億元，冰激凌冷飲業(yè)務(wù)是71.61億元……黃油、礦泉水、飲料等新業(yè)務(wù)還沒能在財(cái)報(bào)中占據(jù)一席之地。

在2020年10月15日的伊利領(lǐng)導(dǎo)力峰會上，董事長潘剛就立下了FLAG：伊利要在2025年成為全球乳業(yè)前三、2030年登頂。

對照這個(gè)目標(biāo)，伊利今年的增速是有保障的。在澳優(yōu)還沒并表的一季度，伊利的增速仍然高達(dá)13.47%。

那未來幾年呢？

在荷蘭農(nóng)業(yè)合作銀行（RABO BANK NEDERL-ANDS）本月發(fā)布的2021年“全球乳業(yè)20強(qiáng)”榜單中，伊利排名第五，排在它前面的是法國的蘭特黎斯、雀巢、美國奶農(nóng)和達(dá)能。

雀巢和達(dá)能無論在全球還是在中國都算得上是久負(fù)盛名。

數(shù)據(jù)來源：荷蘭農(nóng)業(yè)合作銀行

雀巢的并購驅(qū)動和達(dá)能在中國的教訓(xùn)相信都已深深印在伊利管理層的心中。雀巢旗下的惠氏奶粉是伊利直面的競爭對手，它的高端礦泉水也是伊利學(xué)習(xí)的榜樣。

達(dá)能從玻璃制造起家，它的并購之路也能給伊利一些啟示。上世紀(jì)70年代，達(dá)能才開始向食品行業(yè)拓展。到80年代，達(dá)能甩掉了玻璃制造業(yè)務(wù)；1997年，達(dá)能將乳品、飲料和餅干確立為它的三大主業(yè)，撤出了調(diào)味品、意大利面和食品零售業(yè)。

另兩家沒那么知名的蘭特黎斯和美國奶農(nóng)，液態(tài)奶業(yè)務(wù)的比重反而更大。。蘭特黎斯去年取代雀巢，成為全球第一乳制品企業(yè)，它除了做液態(tài)奶以外，更依靠奶油、黃油和奶酪業(yè)務(wù)；美國奶農(nóng)2020年完成了對另一家乳制品企業(yè)迪恩食品的收購，使自家營收在美國牛奶價(jià)格大幅下跌的情況下依然保持增長。

面對排在自己前面的這四座大山，為了圓兩年前伊利老總“五年前三，十年登頂”的FLAG，伊利該繼續(xù)拿出怎樣的高效增長引擎呢？

伊利不在乎巴氏奶

排在前面的四家其實(shí)沒有一家是伊利可以完全對標(biāo)的。

蘭特黎斯和美國奶農(nóng)這兩家的液態(tài)奶基本以巴氏奶為主，而伊利主打的則是常溫奶。

尼爾森調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，全球大約90%國家都以低溫巴氏奶消費(fèi)為主，這類產(chǎn)品的市場份額超過90%，而中國的占比僅為14%。

野村證券數(shù)據(jù)顯示，疫情前，中國巴氏奶市場仍然維持著高增長，2019年的市場規(guī)模為343億元，同比增長11.6%。與此同時(shí)，伊利、蒙牛的核心產(chǎn)品高溫殺菌的UHT常溫奶的銷售規(guī)模高達(dá)942億元，但同比增速只有1.7%。

在2017年，伊利的老對手蒙牛成立了鮮奶事業(yè)部，試圖在伊利的薄弱環(huán)節(jié)發(fā)動一場奇襲。

蒙牛鮮奶 每日鮮語

2020年5月，蒙?？偛帽R敏透露，蒙牛鮮奶業(yè)務(wù)的同比增速超過1倍，市場份額已經(jīng)達(dá)到兩位數(shù)，超越新希望和三元來到了第二的位置，正向鮮奶市場冠軍光明發(fā)起沖擊。

伊利則在2018年發(fā)布了“百格特”，進(jìn)行了一些被動防御。

巴氏奶因?yàn)楸Ｙ|(zhì)期短，所以生產(chǎn)線必須緊鄰消費(fèi)市場。

傳統(tǒng)上的巴氏奶企業(yè)多數(shù)是盤踞各地的小巨頭：比如北京的三元和上海的光明，他們最大的優(yōu)勢在于控制了當(dāng)?shù)氐哪淘础?

而伊利、蒙牛雖然在奶源數(shù)量上占優(yōu)，但牧場的位置大都集中在中國北部，距離巴氏奶的消費(fèi)市場東南部沿海城市太遠(yuǎn)。蒙牛的南方奶源比伊利更多，所以布局巴氏奶的動力更強(qiáng)。

不過，伊利似乎不用太過擔(dān)心。

中國奶源大都分布在北方，“三北”地區(qū)和山東膠東半島集中了全國70%的奶牛和60%的原料奶。即使我國冷鏈流通率能從當(dāng)前的水平大幅提升，也大概率是滿足一線城市和東南沿海發(fā)達(dá)地區(qū)的需要。

伊利牧場

因此，下沉市場依然可以成為伊利常溫奶的主攻方向。

但如果伊利保持這種態(tài)勢，對于它的液態(tài)奶業(yè)務(wù)向海外發(fā)展是不利的。在消費(fèi)力較強(qiáng)的發(fā)達(dá)國家，巴氏奶的占比幾乎都高于90%：加拿大是99.9%，美國是99.7%，英國99.5%，日本和韓國是98%，澳大利亞則是92.6%。

伊利目前的增長主要還是依靠幾個(gè)核心常溫產(chǎn)品，金典有機(jī)奶、安慕希和暢輕都是各自細(xì)分領(lǐng)域的第一名，但為了彌補(bǔ)一些“短板”，伊利也正在奶粉、奶酪、黃油，甚至高端礦泉水業(yè)務(wù)上進(jìn)行多元化布局了。

第二曲線做了二十年

伊利從2018年起就開始嘗試在飲用水、功能飲料、植物蛋白飲料等方向拓展，期望從乳制品企業(yè)向多元化食品集團(tuán)轉(zhuǎn)型，但目前來看，這條“跨界”曲線的效果還不是很明顯。

不過它從2002年就開始做的第二曲線——奶粉業(yè)務(wù)，目前的成果還算是不錯(cuò)的。

2022年，伊利在中國奶粉市場的目標(biāo)是第二。

這說的其實(shí)是嬰幼兒配方奶粉市場。

Euromonitor數(shù)據(jù)顯示，在2020年，伊利和它剛收購的澳優(yōu)的市占率之和為12.5%，距第二位惠氏的12.8%只有一步之遙，行業(yè)第一則是市占率14%的飛鶴，也不是遙不可及。

數(shù)據(jù)來源：Euromonitor

惠氏也就是在2020年才被飛鶴超越的，它的背后正是多年的世界食品霸主雀巢。

雀巢和伊利一樣都是做乳制品起家的。雀巢的創(chuàng)始人是瑞士的化學(xué)家亨利·內(nèi)斯特爾，他的第一款產(chǎn)品就是牛奶和麥粉混合而成的嬰兒奶麥粉。

雀巢一度成為世界第一的食品企業(yè)主要得益于80年代的CEO漢穆·茂赫（Helmut Maucher）一系列堅(jiān)定而果決的行動。茂赫堅(jiān)決加碼奶粉行業(yè)，完成了包括美國奶粉巨頭三花在內(nèi)的一系列收購。

直到今天，雀巢董事會內(nèi)部的一條不成文的原則就是“2/3靠并購，1/3靠內(nèi)部增長”。

100年前的1921年是雀巢歷史上唯一的一個(gè)虧損年份。面對一戰(zhàn)后奶粉庫存高企導(dǎo)致的價(jià)格下跌，雀巢并沒有選擇在營銷上繼續(xù)死磕，而是在行業(yè)天花板面前選擇了橫向拓展，進(jìn)行突圍。雀巢推出了咖啡、巧克力麥芽飲料、白巧克力等產(chǎn)品，并收購了調(diào)味品公司、罐頭食品公司和酸奶品牌。

學(xué)習(xí)雀巢，擅用并購也是如今已是兩千億巨頭的伊利更近一步的必經(jīng)之路。

常溫奶雖然在去年還有兩位數(shù)增長，但也離天花板不遠(yuǎn)了。除了奶粉這個(gè)經(jīng)營多年的“新”業(yè)務(wù)以外，伊利還在布局其他品類，但如上文所說，這些布局效果不太顯著，也看不出伊利的期待值有多高。

比如，雀巢擁有20元一瓶的高端礦泉水品牌——巴黎水和圣培露，伊利也正在天然高端礦泉水領(lǐng)域嘗試。

雀巢高端礦泉水巴黎水

2019年，伊利先后在吉林長白山和內(nèi)蒙阿爾山投資設(shè)立了兩家礦泉水公司。長白山項(xiàng)目是全新的，目前還在建，還將使用去年130億元定增方案中的2.7億元。

阿爾山項(xiàng)目是收購得來的，全新品牌“inikin伊刻活泉”2019年10月就在秋季糖酒會上發(fā)布了，目前也陸續(xù)以品牌贊助的形式出現(xiàn)在多個(gè)娛樂項(xiàng)目，比如冠名愛奇藝正在熱播的戀綜《喜歡你，我也是3》。

可與高調(diào)冠名大熱網(wǎng)綜不同的是，直到現(xiàn)在，這個(gè)礦泉水品牌，不單單在線下渠道難得一見，就是在天貓旗艦店上也難覓蹤跡。在淘寶上的部分小店里倒是能看到，但是成交數(shù)量通常也就是幾十單。這樣的進(jìn)展，也著實(shí)摸不清楚伊利對于新業(yè)務(wù)線到底有多大期待值。

出海小心翼翼

伊利在新業(yè)務(wù)上的謹(jǐn)慎或許和液態(tài)奶、奶粉等業(yè)務(wù)的較高增長有關(guān)。

畢竟阿里、騰訊這樣的互聯(lián)網(wǎng)巨頭的營收增速都滑落到10%以下了，伊利今年一季度的增速還有13.41%。

不僅僅是新品類，伊利在出海業(yè)務(wù)上也顯得十分小心。目前，伊利有四家主要的海外公司，兩家位于新西蘭，另兩家分別在泰國和印尼。

在海外市場進(jìn)入手法上，新西蘭的Oceania Dairy Limited和印尼的PT.Green Asia Food Indonesia是伊利自建為主，而新西蘭的Westland Dairy Company Limited和泰國的THE CHOMTHANA COMPANY LIMITED則是收購取得的。

在東南亞，伊利的主打產(chǎn)品是冰激凌品牌，有泰國的CREMO和印尼的JOYDAY。新西蘭的威士蘭（Westland）繼續(xù)發(fā)力原有的牧恩（Westgold）黃油品牌；大洋洲乳業(yè)（Oceania）則成為了金典新西蘭純牛奶、金領(lǐng)冠睿護(hù)奶粉、伊利Pro環(huán)球甄選原味黃油等產(chǎn)品的生產(chǎn)基地，在去年亮相了世博會。

由此看來，伊利在海外的布局，不是自建，就是全資收購，節(jié)奏相對穩(wěn)健，也不追求速度，這或許是吸取了達(dá)能在中國的教訓(xùn)。

達(dá)能曾經(jīng)在中國市場上頻頻出手，投資并購了不少食品飲料企業(yè)：1996年投資哇哈哈，2000年投資樂百氏和光明乳業(yè)，2006年投資匯源。

不過，現(xiàn)在達(dá)能已經(jīng)從這些人們耳熟能詳?shù)钠放浦忻撋?，對中國市場開始采取輕資產(chǎn)的套路。

達(dá)能的這些入股大部分都是意在控制的戰(zhàn)略投資，而不是寄望收益率的財(cái)務(wù)投資。這一點(diǎn)和伊利在海外的手法是類似的。但是從結(jié)果看，達(dá)能最終把自己的戰(zhàn)略布局變成了炒股，算不上成功。

這些企業(yè)中，被達(dá)能控股的往往都消亡了，而出讓股權(quán)不多的中方企業(yè)在分手后往往得到了很好的發(fā)展。

樂百氏就是控股悲劇的典型。在達(dá)能入主之前，樂百氏已經(jīng)連續(xù)三年實(shí)現(xiàn)了桶裝水銷量的全國冠軍。但在達(dá)能控股完成，團(tuán)隊(duì)空降后，何伯權(quán)在磨合失敗后被迫帶領(lǐng)出創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)出走。樂百氏的業(yè)務(wù)也日趨萎縮。

哇哈哈和光明都和達(dá)能爆發(fā)過激烈的沖突，“達(dá)娃之爭”甚至成了商學(xué)院教材中的典型案例。而獨(dú)立發(fā)展之后，哇哈哈做出了200億級的超級單品“營養(yǎng)快線”，光明則用“莫斯利安”開拓了常溫酸奶這個(gè)大品類。

所以，伊利在東南亞會不會步達(dá)能在中國的后塵，確實(shí)還是未知之?dāng)?shù)。這或許也是它在出海問題上不敢太過積極的原因。

伊利中長期目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵在于，新業(yè)務(wù)、新市場能不能在既有主業(yè)的紅利耗盡之前發(fā)育成功。

而且，即使伊利在乳業(yè)上實(shí)現(xiàn)了2030年全球第一的目標(biāo)，前路依然未盡。

在2021年全球食品飲料100強(qiáng)年度榜單上，雀巢高居第二，達(dá)能排在第十，蘭特黎斯是15位，美國奶農(nóng)在21名，伊利則是第26。盯著乳業(yè)的伊利什么時(shí)候才會深度考慮整個(gè)食品飲料的大舞臺呢？